第一节 愿景——我们为什么来这里？（1 / 2）

第一节 愿景——我们为什么来这里？

2018-04-15 作者： 孙科炎

第一节 愿景——我们为什么来这里？

领导者和追随者通过心理交换结成了一种互利关系。在这种关系中，双方都有一定的投入，也都可以得到一定的回报。

领导者所能为追随者提供的第一个益处是愿景和方向。让追随者明白“我们为什么来这里”。

所谓愿景，通俗地来讲，就是是人们为之奋斗和所希望达到的前景。心理学家认为，一个人的个人愿景是其发自内心真正关注的、热切渴望达成的事情，它是一个特定的结果，一种期望的未来或意向。

比如，有的人打算在某个城市定居，希望五年之内在该地能拥有一套自己的房子；有的人追求身材的健美，想要使自己的体重控制在一定的范围之内；有的人追求事业的成功，希望在几年后晋升到某个职位上……这些不管是有形财产，还是自我形象，抑或是职业工作上的追求，都是人们个人愿景的一部分。

愿景具有激活人的动力的作用，当一个人有清晰的愿景时，就会精神饱满、充满热忱，为了愿景的实现而努力奋斗，即使遇到挫折，也会坚忍不拔，努力克服。愿景越强大，所激发的个人动力就越强。

对于现代职业人来说，他们个人愿景的实现，在很大程度上依赖于自己所在的企业和所从事的工作，有人说“选择了一个企业就选择了一种生活”。所以，要使企业员工自觉、积极地投入到企业活动中，就需要有企业愿景来整合员工的个人愿景。

企业愿景是一个企业期望的未来意向或景象，对于一个企业来说，愿景必须是共同的，也就是说，企业愿景必须是企业成员所共同持有的意象或景象。有没有共同愿景，表面上对员工的行为影响不大，但实际上却可以造成员工行为的巨大差别。员工的奉献精神——每个企业都期望看到的，便与企业的共同愿景息息相关。如果没有共同愿景，员工不仅不会产生奉献精神，甚至可能连遵从行为也不会产生。

愿景式领导者给员工提供了以下三个问题的答案：“我们在追寻什么？我们为什么要追寻？如何实现我们追寻的目标？”对于这几个问题的明确，能够让员工将个人愿景与组织战略相结合，让他们感觉到工作有意义，并自发地努力工作。

虽然企业愿景如此重要，但是，长期以来，如何对企业愿景进行更好地描绘，一直是困扰企业领导者的难题。很多企业领导者对企业愿景的描绘很模糊，以至于员工们不理解或不认同，从而不能发挥其应有的作用。一个好的愿景，应具备以下几个特点：

1.宏伟

根据马斯洛的需要层次理论，每个人都有自我实现的需要，而所谓的自我实现，其实就是追求不断的自我超越。因此，企业的愿景一定要高于人们所设想的“常态”水平，要宏伟、远大，一旦这个宏伟、远大的企业愿景实现之后，那么员工便会体验到一种自我超越，也就是一种最高的自我实现。

比如，微软公司的愿景是让计算机进入每个家庭，放在每一张桌子上，并且使用微软的软件；海尔的企业愿景是创中国的世界品牌，为民族争光；日本最大的玩具公司万代玩具公司的愿景是实现全世界小孩的梦想……

这些企业的愿景都很宏伟，要想通过将企业愿景转化为每个员工自我实现的需要，愿景必须宏伟。