第二节 霍布森效应——小选择等于没选择（1 / 1）

第二节 霍布森效应——小选择等于没选择

2018-04-15 作者： 孙科炎

第二节 霍布森效应——小选择等于没选择

团队领导者在进行判断和决策时，如果不是从多种可供选择的方案中进行取舍，而是只针对一种方案做正确与否的选择，就很容易陷入霍布森选择效应的迷局。

霍布森为英国剑桥商人，从事马匹生意，他总是对顾客说：“你们买我的马还是租我的马随你们的便，我给你们的价格都很便宜。”但是，每次顾客来挑选马匹时，霍布森只允许人们在马圈的出口处挑选。马圈出口是一个低矮的小圆口，个头高大的马都出不去，能出去的都是一些瘦马和下马。所以，顾客挑来挑去，自以为做出了一个满意的选择，但实际上只是一个受限制的低级决策结果。

后来，管理学家西蒙把这种没有选择余地的所谓“选择”讽刺为“霍布森选择”。从决策心理的角度来说，如果陷入了霍布森选择效应的困境当中，就很难做出正确的决策，因为任何决策的好坏、优劣都是在比较中发现的，如果选择面过于狭窄，就不利于进行比较，那么就不能做出最好的选择。只有拟定出一定数量的、具有可行性的方案进行对比选择，才能做出合理的判断。

一家著名的网络游戏开发商在决策时经常采用这样的方法：决策小组成员共同研究讨论公司投资的方向，比如“我们是采用新技术来开发更具娱乐性的网络项目还是升级现有的服务器？”然后将每种投资方案作为一个议题，每个成员就方案进行个人陈述，然后进行小组讨论，分析每个方案的正反两方面因素。讨论完毕之后，他们将所有可选方案设计成一个组合，用一个评分标准对每个方案的各方面评分，从而比较和调整方案的细节。

在我们还没有考虑其他可行的方案之前，我们的思想往往是闭塞的，如果没有其他备选方案，我们就无法在对比中辨别其优劣，因此也就没有选择的余地，也谈不上什么决策了。所以，许多优秀、卓越的领导者，他们头脑中总是装有多种备选方案，也总是高度重视其他成员提出的多选择方案，因为他们始终认为只有具备许多可供选择的衡量方法，才能从中选择一种适当的方法。

很多领导者在进行决策的时候，之所以感到无路可走，陷入霍布森选择的迷局，是因为他们陷入了思维的封闭性和趋同性的误区。所谓思维的封闭性，是指看不到事物之间是普遍联系的，看不到客观世界和环境的开放性。思维的封闭性必然会带来思维的趋同性，使人们的思维总是朝着一个方向进行，而不去开拓新的视角和其他可能的认识途径。

若这种封闭性和趋同性的思维方式在人的大脑中长期沉淀，就会使人在选择和创造决策时，在心理上形成一种封闭意识和趋同意识结构，失去主动冲击力和创造精神，从而激化了单向选择的层面，于是霍布森选择效应就会产生了。

作为一个企业组织，要实现特定的目标，客观上存在多种的途径和方法。决策者在决策时要想避免落入霍布森选择的陷阱，关键是要科学地拟定多种备选方案和优选方案。决策者应从实际出发，进行充分的调查研究，收集相关信息，找出解决问题、实现目标的决定因素和限制条件。通过综合分析，权衡利弊、区分优劣，拟定出多种预备方案作为备选方案，然后在此基础上选择出最佳决策方案。

一家大型工业集团的子公司，其某种商业产品在美国的生产能力已趋近饱和，另外一种特殊产品在西欧的生产能力也达到饱和。为了保持该商业产品和特殊产品业务的增长，子公司的领导团队考虑是否关闭美国工厂，然后在中国建厂，因为中国的劳动力和原料成本相对低一些。

很多高层管理者认为选择将工厂迁往中国是明智的，这样能达到最高的净产值回报率。但集团CEO却认为，如果将美国的工厂迁往中国，那么集团在美国的许多原材料供应部门也需要同时关闭，这样就会影响到集团的总收益。所以这项决策的真正目标是，在不影响收益的情况下尽量削减子公司的费用。当明确了这一点之后，他们就会有更加精确细微的选择，比如，在中国建立特殊产品工厂；对西欧工厂进行升级改造；在中国建立商业产品工厂的同时，逐步关闭美国工厂，这样就能避免单纯做出“同意”、“反对”或“推迟”的简单表决。

此外，优秀、高效的领导者在判断、决策之前还应该高度重视反面意见，反面意见可以激发人的想象力，使似是而非的意见转化为正确的意见，把正确的意见转化为最佳选择和决策。这样，决策者就能远离霍布森效应的陷阱了。